De medewerker vraagt om tijd om een nieuwe taak goed te leren.
De leidinggevende antwoordt dat dit juist een prachtige ontwikkelkans is.
Daarna komen er nog drie ontwikkelkansen binnen, allemaal met spoed.
Organisaties houden van uitdaging. Het klinkt ambitieus, positief en goedkoper dan extra capaciteit. Wie bezwaar maakt, lijkt bovendien al snel weinig groeigericht. Zo krijgt overbelasting een competentiegerichte verpakking.
Uitdaging kan ontwikkelen
DeRue en Wellman onderzochten ontwikkelende werkervaringen bij managers. Uitdaging hing samen met vaardigheidsontwikkeling, maar de relatie vlakte af en kon bij hoge niveaus omslaan. Beschikbare feedback hielp de negatieve kant van zeer hoge uitdaging te beperken.
Dat past bij gezond verstand. Een taak net buiten de routine kan iemand dwingen nieuwe patronen en strategieën te ontwikkelen. Een complexe opdracht met begeleiding, autonomie en herstelruimte kan uitzonderlijk leerzaam zijn.
Alleen is “uitdaging” geen ander woord voor veel werk.
Mazzola en Disselhorst waarschuwen op basis van een kritische review en meta-analyse voor de populaire indeling tussen challenge- en hindrance-stressoren. Werkdruk, verantwoordelijkheid en tijdsdruk hebben niet automatisch een gunstige ontwikkelkant. Ook zogenoemde challenge stressors hangen samen met belasting.
Een volle agenda wordt dus niet leerzamer doordat iemand er “stretch assignment” boven zet.
De ruimte om complexiteit te dragen
Leren vraagt aandacht. Die constatering is ongeveer zo revolutionair als zeggen dat zwemmen water vereist, maar veel werkontwerp lijkt het toch als optionele voorwaarde te behandelen.
Cognitive-loadonderzoek laat zien dat nieuwe, onderling samenhangende informatie het beperkte werkgeheugen zwaar belast. Voorkennis helpt omdat schema's meerdere elementen als een betekenisvol geheel organiseren. Een beginner heeft die compressie nog niet.
Ondertussen bestaat zijn werkdag uit de moeilijke taak, inbox, notificaties, drie open dossiers, sociale spanning en een overleg dat “maar een kwartiertje” duurt. Sophie Leroy liet zien dat na het wisselen tussen taken aandacht kan achterblijven bij de vorige taak. Mark, Gudith en Klocke vonden in een experiment dat onderbrekingen samengingen met meer stress en frustratie, ook wanneer mensen door versnelling hun productietijd deels compenseerden.
De medewerker kan dus sneller gaan werken en tegelijk minder mentale ruimte overhouden. Op het dashboard heet dat productiviteit. In het hoofd heet het dinsdag.
Comfort leert weinig, chaos ook
Een goede leeromgeving is niet comfortabel in de betekenis van moeiteloos. Nieuwe expertise vraagt frictie. Iemand moet iets opmerken wat hij eerder miste, een vertrouwde aanpak loslaten of tijdelijk minder soepel presteren.
De relevante vraag is of de frictie betekenisvol is.
Betekenisvolle frictie:
richt de aandacht op een kritieke afweging;
sluit aan op aanwezige voorkennis;
bevat een zichtbaar kwaliteitsbeeld;
biedt steun waar iemand die nog nodig heeft;
laat herstel en een nieuwe poging toe.
Ruis doet iets anders. Ruis versnipperde aandacht, onduidelijke prioriteiten en wisselende eisen maken de taak moeilijk zonder duidelijk te maken waarvan iemand beter moet worden.
Wie ruimte weghaalt, verdeelt ontwikkeling
Mentale ruimte is ook een verdelingsvraagstuk.
Sommige medewerkers krijgen voorbereidingstijd, toegang tot experts en bescherming van hun agenda. Anderen mogen dezelfde ontwikkeling in de resttijd organiseren. Na de overleggen. Na de deadlines. Na het echte werk.
Dan lijkt de eerste groep talentvoller. Misschien is zij dat ook. Ze kreeg in ieder geval betere omstandigheden om dat talent om te zetten in zichtbare prestaties.
Ontwerp uitdaging als taak, niet als hoeveelheid
Een leidinggevende die uitdaging wil gebruiken voor ontwikkeling, kan vijf dingen expliciet maken:
Welk nieuw oordeel of gedrag vraagt deze taak?
Welke bestaande routine is onvoldoende?
Welke steun is tijdelijk beschikbaar?
Welke productie wordt bewust lager geprioriteerd?
Wanneer volgt feedback en een nieuwe variant?
Vooral vraag vier voorkomt veel fictie. Ontwikkeling die boven op een volle werklast wordt gelegd, is vaak geen investering maar een extra verwachting.
Wie beter wil leren, moet niet alleen meer uitdaging zoeken.
Die moet ruimte maken voor de uitdaging die ertoe doet.
Bronnen
DeRue, D. S., & Wellman, N. (2009). Developing leaders via experience: The role of developmental challenge, learning orientation, and feedback availability. Journal of Applied Psychology, 94(4), 859–875. https://doi.org/10.1037/a0015317
Mazzola, J. J., & Disselhorst, R. (2019). Should we be “challenging” employees? Journal of Organizational Behavior, 40(8), 949–961. https://doi.org/10.1002/job.2412
Sweller, J., Van Merriënboer, J. J. G., & Paas, F. (2019). Cognitive architecture and instructional design: 20 years later. Educational Psychology Review, 31, 261–292. https://doi.org/10.1007/s10648-019-09465-5
Leroy, S. (2009). Why is it so hard to do my work? The challenge of attention residue when switching between work tasks. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 109(2), 168–181. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2009.04.002
Mark, G., Gudith, D., & Klocke, U. (2008). The cost of interrupted work: More speed and stress. Proceedings of CHI 2008, 107–110. https://doi.org/10.1145/1357054.1357072